試論:勤勉さを支えるもの  

今朝、鶯の鳴き声で目覚めました。ブラインドを下ろさないで眠るため、日の出が早くなるにつれ自然と目覚めも早くなる春です。

ここ数週間は新年度に向け、慌ただしく準備に追われる毎日です。電話、メールのやり取りが頻繁になります。

 

新年度の初仕事は百数十人を相手の新人研修です。明日、長崎に発ちます。

 

年度末は、次年度の仕事の準備に追われました。

中でも、16日間で3階層をひとりで担当する働き方改革の研修の存在が大きくのしかかってきました。

本を読み、考え、文章を書き、また考え、としていると、ふと「何か」が足らないような気がしてきました。

そして、その「何か」は、私たちが働く場で成果を上げるための「勤勉さ」の根拠である、という思いが強くなりました。

 

 

ウェーバーの『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』は、アジアでも南欧でもなく、西欧で資本主義が発達したひとつの大きな要因として、プロテスタント・カルバン派のいわゆる予定説の考え方がある、と分析します。神が世にその栄光を知らしめるために送られた人間は、それぞれに運命づけられた(予定された)人生がある。神の御心は人智の及ぶところではないが、自分が神から選ばれた人間であるとすれば、神の御心に適う行いをしているはずだ、という考えから禁欲的勤勉さが導かれ、その勤勉さが資本主義の歯車を回した…。

 

脳みそにこびりつている私の知識をざっくりまとめるとこのようになるでしょうか。

 

しかし、宗教の雑居性が特色といわれる私たちの社会では、「勤勉さ」の根拠として宗教的価値は中核におかれてはいないでしょう。

 

では、私たちの「勤勉さ」の根拠は何か。

 

今でも、そこここで垣間見られる集団主義的・全体主義的文化態度でしょうか。宗教的信念にも似た仕事に対する個人的使命感でしょうか(私が前職において過労で倒れた原因は、ここにありました)。あるいは、個人的欲求の充足(乃至は個人利益と組織利益の統合?)に求めるでしょうか。

 

働き方改革では、上記のどれもが組織への「滅私」奉公を強いる点で、好ましいことではありません。

 

とすると、私たちが組織内で働く上での「勤勉さ」の根拠を如何に考えるのか…。

それは多様な人材の労働参加を促す以上、個人、組織の関係性の中に各人がそれぞれに見出していくしかないのではないか、というのが私の考えです(今後、変わるかもしれませんが)。

 

働き方改革は、ワークライフバランス・ダイバーシティの実現と一体となる改革です。

個人の事情を組織における働き方に反映させることを求めたのが、ワークライフバランスであり、ワークライフバランスをとれる職場にすることが、多様な働き方をする多様な働き手の確保(≒減りゆく生産労働人口の補填・市場縮小への対策)に繋がります。

 

とすれば、少なくとも、

ヽ匿佑自ら望む生き方を含めた総体としてのキャリア観をより明確に形成し、表明すること(個人の価値観の形成と主張)

△修譴召譴料反イ砲けるビジョン・ミッション(使命)等の存在意義と方向性の明示(組織の価値観の形成)

この2者の調整を図ること(個人と組織の新たな関係性の構築)

が、それぞれに求められるのではないでしょうか。

 

その意味で、働き方改革が、個人の在り方と組織の文化・風土の変革を伴う大変革であることは間違いないように思います。

この観点をなしにしては、「働き方改革=生産性向上・業務効率化」となり、手段が目的にすり替わってしまう危険があります。

 

※以上は、未整理のままに大雑把に提示した試論です。

 また、ここまで遡ることが求められている訳でもないので、仕事の場で提示するつもりもないことは、付言しておきます。

 

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さて、仕事に戻ります。

先ほども、遠回しに進捗確認されるような(?/笑)メールが来たばかり。

しかし、やることが多いと、違うことをしたくなるのが人の性、ということで久しぶりにブログを書いてしまいました。

 

働き方改革を支援する側の働き方改革に着手するのは、しばらく先のことです。

 

さぁ、新年度の始まりです。

今日は桜も散りはじめています。

季節が巡るように、変わることを恐れず、変化していかなければ、と思う今日この頃です。

 

 

人材・組織開発コンサルタント

後閑 徹

 

 

 

 

   

 

 


コラム「障害者雇用から多様性の受容を考える」

自治体の仕事を頂いている蟾埓マネジメント研究所HPに久しぶりのコラムを書きました。

 

コラム 『障害者雇用から多様性の受容を考える』

 

組織が社会的問題に取り組む際、「組織のメリットとなるように、如何に取り込んでいくか」という視点と、「私たちの責任として、当然のこととして行う」という姿勢では、大きな差が出てくるでしょう。

 

漠然とですが、障害者雇用やCSR部門の方々には、後者が多いような気がします。

 

私自身は職業柄、前者の見地から立論しますが、根底にある「私たちの責任」を忘れてはいけない、と考えています。なぜなら、「社会(組織)は決して私たちの外にあって私たちを拘束するものではなく、私たち自身が形作っているものである」、と考えているからです。

 

こんな青臭いことを書くこと自体、まだまだだな、ということですが。

 

 

それはそれとして傍らに置いておいて、コラム 『障害者雇用から多様性の受容を考える』 をご一読頂けますと幸いです。

 

 

人材・組織開発コンサルタント

後閑徹


「好きで長時間働くのがなぜ悪い!」

ご紹介します。確かに。 「好きで長時間働くのがなぜ悪い!」という人に産業医から伝えたいこと

映画ドリーム(原題:Hidden Figures)/ 自尊心

先日、映画ドリームを観てきました。

1960年代、黒人差別に異議を唱える公民権運動が盛んになる中、偏見と差別を受けながらも、NASAにおいてマーキュリー計画(米国の有人宇宙飛行計画)を支え、その後も大きな功績を挙げた三人の黒人女性(その背後にもいた大勢の黒人女性たち)の実話を元にした映画です。

原題はHidden Figures(隠された人々)。

 

 

 

 

映画は、複雑な現実をシンプルに提示します。

 

その中に、私は、黒人であることで差別され、女性であること故の(同じ黒人の男性からも)偏見に晒されながらも、誇り(自尊心)をもち、自分の才能と努力を信じて着実に前進していく力強さと勇気をみました。

 

また、ケビン・コスナー演じるマーキュリー計画を成功させることだけしか頭にない本部長が、能力のみを考え、それまでの差別的慣習を破棄していく様に、厳しく真理を探究しようとする姿勢の可能性をみました。地球軌道を周回する任務を負った若き宇宙飛行士グレンもまた、黒人女性への偏見がないように描かれているのは、きっと偶然ではないでしょう。

 

自らの能力を信じ、物事の本質を真に探究しようとする者は、肌の色や性による差別意識・偏見に捉われる可能性は極めて小さいように思います。

 

映画の中で、白人女性が言った、「わかって欲しいんだけど、私は偏見はもっていないつもりよ」という言葉に、NASAで管理職をめざす黒人女性ドロシーが、「わかっていますよ、あなたが偏見に気づいていないことは」と返す言葉は、特定の性・宗教・国籍や民族等を差別し、彼我の区別において自己確認を強化しようとする風潮のある現代において、多くの人々がかみしめるべき言葉と思います。

 

 

映画:ドリーム(Hidden Figures)公式サイト

 

 人材・組織開発コンサルタント/研修講師:後閑徹

 

 


相談業務から働き方改革を考える

以下、行政マネジメント研究所 コラム 2017年11月 より転載

 

 先日、ある福祉事業団のマネジメント層の方々を対象とした研修を行ってきました。
 研修は、ご要望を反映し、職場運営の方法や困難事の共有と解決策の策定を中心に進めましたが、途中、仕事の管理手法として、優先順位の決め方、進捗管理や仕組み作りの必要性等も織り込みました。その中で、ひとつひとつの仕事の工程を見える化し、求められる水準を最も早く実現できる工程に揃えることの重要性のお話もしました。そして、昼休み、終了時の質問時間に、この点についての疑問が呈されました。

 

 

【相談業務は管理できるのか、というご質問への私の回答】
 ご質問は、ともに相談業務は非定型的業務であり、被相談(応談)者の個人的スキルに依存するため、定型的業務を前提とする仕事の管理手法は妥当しないのではないか、という内容でした。
 相談業務は、確かに、相談者の相談内容や置かれている状況、被相談(応談)者の傾聴等のスキルに依存する部分が多く、業務時間を特定することは難しいかもしれません。また、聴くことによる不安・不満の解消自体が重要という相談業務の本質からも、一律に時間を決めることは難しいでしょう。
 しかし、果たして、そう簡単に割り切ってしまって良いでしょうか。
 相談業務も 把握すべき情報を聞き出す仕事、 不安・不満に寄り添い、負の感情を解消してもらう仕事に分けられるのではないでしょうか。
 そして、 把握すべき情報を聞き出す仕事については、フロー図の作成や聴きとる際のフォーマットを作成することで、ある程度は定型化・効率化すべきです。また、 不安・不満に寄り添い、負の感情を解消して頂く仕事について、個人のスキルに任せきりにしていないでしょうか。確かに、その人の性格や醸し出す雰囲気等、個人の資質に大きく依存する仕事であったとしても、それが自己満足に陥っていないか、より良い対応の仕方はないか、を職場で考え、共有することはすべきでしょう。「不安を感じている相談者には、こういう言葉がけや順番が良いようだ」、「なかなか決断できない方には、決断すべき事柄を紙に書いて見せておきながら、感情に応ずると良い」等、現場で身につけた各々の技術を共有する時間・場を作る必要があると思います。

 

【何のための効率化か】

 私の回答に、質問してくださった方々やその他の方々も、頷いてくださいました。確かに、個人の技量に任せていた部分が多くあり、スキルを共有する場の必要性をご理解いただいたからだろうと思います。
 しかし、帰りの新幹線の中で私が感じていたのは、自分の口から出た言葉への小さな違和感でした。それは、相談者の気持ちに寄り添うという福祉に従事する方々が大切にしている点を、技術(スキル)の面からのみ切り込み、回答した点にあったことにすぐ気が付きました。あたかも効率性という一つの価値に過ぎないものを、当然の実現すべき唯一の価値であるかのように解説してしまったことへの反省です。
 私は、回答の先に、「何のための効率化か」を問いかけるべきだったと考えています。何故なら、仕事は、仕事の成果をだすためだけにするものではないからです。
 それは、相談者の人生への心情的支援であったり、組織への貢献であったり、自己の能力の確認であったり、後輩や部下への教育であったり、課題への挑戦や自己が成長する過程そのものでもあります。
 管理法に基づく効率性の追求が仕事の本質であったなら、それは無味乾燥な作業と何も変わりません。先のご質問を受けた際に、この点をともに考える必要がありました。
 その時間をとることで、仕事の管理は、時間捻出による他の価値を実現する手段として位置づけられることとなったはずです。そして、その時間は、仕事を管理すること自体を目的化することを避け、仕事の多様な意義をもう一度確認することに繋がったのではないでしょうか。

 

【働き方改革≠時間短縮】
 働き方改革が実現すべき課題として設定される現在、タイムマネジメントや業務改善の必要性が叫ばれ、事実、そのようなご依頼を多く受けています。
 しかし、私たちの仕事は、効率性だけを唯一の価値としている訳ではありません。効率性やこれを含む実効性を高めながら、仕事を通じて得ようとする多様な価値の実現を如何に図るか、ともに考える必要があります。
 働き方改革の真の意味を、働く現場で、それぞれの価値観に照らし合わせて考えることを忘れてはならない、と再度肝に銘じるこの頃です。

以上

 


人材・組織開発コンサルタント

後閑徹


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